学校管理项目化探究

学校管理项目化探究

　“品牌、激励、发展战略”，这些在企业管理中常见的名词现在越来越多地出现在教育领域。进入新的世纪，又一个名词逐渐被学校领导层接受，即“项目化管理”，它最早同样来源于企业管理。现在随着教育的迅猛发展，“项目化管理”也逐渐被运用于学校的管理。学校项目化管理，简单地说，就是在学校内部建立“扁平型”组织结构，学校管理由原来的“金字塔”型的集权管理模式，转变为功能型组织和多个专项任务组织相结合的“集中控制、分权管理”模式。实践证明：这种组织管理模式，能更好地适应现代学校规模庞大、分工细致、任务纷繁的特点，能有效地提高学校的运营效率和教育质量。

　一、学校管理项目化的背景分析

　社会因素。随着时代的发展，社会对教育的要求越来越高；随着人们生活水平的提高，广大人民群众对教育的期望也越来越高。面对这样的社会背景，许多地方尝试把学校兼并、整合资源作为一种迅速、普遍、有效的提高教育质量的途径。一些办学规模小、教育质量不高、师资力量较薄弱的学校和一些示范学校、实验小学合并，达到了人员调整、资源重组。这样，数千名学生、数百名教师，实际造成了一些知名学校和中心学校的规模化、集团化，如何使学校健康、高效运行呢?校长们不可避免地遇到了前所未有的学校规模化带来的管理难题。

　学校自身因素。学校工作本身千头万绪，教师的管理、学生的管理、教育教学的质量、学校教育科研的发展等等，哪一样都不容忽视。以“教师管理”为例，教师的岗位培训、职称评定、教学科研、竞赛比武、教学实绩等都直接关系到教师个人的发展，影响到学校的发展。规模学校必然遇到教师水平参差不齐、教师个性差异、教师所长不同等问题，如何使教师在学校这个集体中发挥其最大价值，也是学校领导必须解决的问题。

　二、学校管理项目化的基本策略

　学校和社会的种种因素使“项目化管理”引入学校变得自然而迫切，但在具体实施的过程上，学校与企业还是有着许多的不同之处，学校的项目化管理必须符合教育发展的规律，走自己的特色之路。

　1．项目自我申报与行政分工相结合。

　我校在试行“学校管理项目化”的过程中，首先坚持“以人为本”的原则。在每学期初，学校领导召开校务会议，校长向全体校务人员通报本学期教育局以及学

　校的重点工作，对大家新的工作提出指导性建议。在此基础上，各个校务人员，根据自己部门的职责和自身优势，申报本学期本部门准备完成的学校工作。在各部门自我申报后，由学校领导整合协调、提出初步意向，然后交项目组负责人作最后的确认。

　项目一经确认，就由双方签订“项目协议书”。校方(即甲方)主要负责人力、财力等方面支持，并对项目完成时间和项目完成实绩进行考评，兑现奖励。项目负责人(即乙方)主要负责组织人员、落实计划、开展工作、完成项目。这种自我申报和行政分工协调的结合，能有效减少组织管理的重复、相互扯皮、积极性不高等传统管理模式的缺点。

　2．项目组自由组合与整体协调相结合。

　在“项目协议书”签订以后，就要面临项目组建构的问题，在学校这个特殊组织中，教师最主要的工作是教学。而学校不仅面对教育教学的任务和压力，它的工作还涉及方方面面。要完成这些任务，学校没有专门的人员，这就需要项目负责人在广大教师中挑选合适的人选。我们在管理中，给予负责人较大的自主权，他们可以根据自己的需要、个性的特点、教师的专长等方面自由组合，以最大限度地调动教师工作的主动性和积极性。这时，一些教育能手、教学骨干往往成为各个项目组争夺的目标，学校领导一方面放手工作，另一方面做好积极的协调工作，这样把最合适的教师放在最需要的项目组，就能真正发挥学校管理项目化的最大效益。

　3．项目责任人负责制与系统整体协调相结合。

　虽然学校实行项目化管理，但是学校作为一个完整的体系，也离不开各个项目组的密切配合，我校在这方面既做到责任到人也注意统筹安排。

　以我校 2005 年的中心工作为例，迎接江苏省实验小学三年一次的视导评估是一个学校的系统工程，是对学校综合能力的全面考核，它涉及学校的教育教学、后勤保障、教育科研、少先队工作、学校硬件设施的管理维护等等。学期初，学校领导就针对中心工作与各个项目组签订了协议，要求各项目组在迎检前落实资料归整、会务安排、汇报材料、教学展示、才艺表演等准备，各个项目组在工作中充分发挥了积极性、自主性、创造性，在规定时间内有计划、有步骤地完成了各项任务。在任务达成的过程中，项目组也能在学校整体协调下，相互配合，协同作战，在准备“才艺表演”的过程中，后勤组负责演员的化妆、服装、休息室，总务组负责灯光道具的采办，教导处负责为表演的学生合理安排课程学习，音乐组负责节目编排、学生训练等，在实施过程中，系统相互协调，充分体现了责任到人、系统协调的优势，圆满地完成了迎检任务。

　4．项目实绩考核与项目实施过程考核相结合。

　一份简单的协议书总是包括协议的甲方和乙方，也总是规定了双方的权利和义务。作为完成任务的乙方在付出努力、获得成绩后，获得一定数量的经济奖励也是理所当然的。但任务完成的情况、项目组成绩的评定都必须经过甲方的考核。在工作中，我校坚持将项目实绩与实施过程相结合进行公正、客观的评价。在实绩考核中主要从项目难易程度、影响大小、质量高低等方面进行考核，在过程考核中主要从工作进度、创新钻研、资料整理等方面进行考核。这样的考核就能够充分尊重项目组的劳动价值、调动成员的工作积极性。例如：在与校团支部签订完成“省青年文明号”验收的协议后，团支部积极展开工作，与学校的团员青年一起开展了许多有益的活动，整理了大量的活动资料，但是到学期末考核时，最后的验收结果还没有公布。学校充分考虑了他们付出的努力，学期结束先给予协议 50％的奖励，充分肯定了他们的成绩。

　三、学校管理项目化的优势

　学校实施管理项目化虽然还只是处于起步阶段，由于与企业机制的不同，其实行范围、实行策略还有待进一步的探索与实践，但是就其目前在学校管理中体现出的新气象、新面貌还是值得肯定的。

　1．学校领导工作由繁琐、低效走向简捷、高效。

　俗话说，“麻雀虽小，五脏俱全”，一个数千人的学校，校长管理的工作千头万绪，以往常常面面俱到，事无巨细，整天东奔西走，焦头烂额，最后还不一定能把工作做好，因为一个人的精力和能力毕竟是有限的，总有疏忽和大意的地方，有时大的失误，甚至影响学校的声誉和发展。即使这样，校长还常常落得“一言堂”、“家长制”的名声，管理效率低，而且身心疲惫。实行学校管理项目化，在学期之初就对学校的主要工作作了统筹安排，使各项工作的开展更有条不紊。以前学校面对一个重要任务，常常全民动员，人人都在忙碌，但是具体任务却没有落实到人，遇到难题更是相互推诿，结果工作很难开展，真是高消耗低产出。项目化管理使校长管理的条线变得清晰、简单，校长向项目组问责，项目组则对校长负责，这样校长无数的繁琐工作变成了由项目组承担的相对专业的条块，项目组则因为目标相对专一、任务明确、结构灵活，就更容易达成目标。学校的管理结构变得简捷、轻灵。学校管理效益自然由高能低效走向低能高效。

　2．学校教师工作由消极被动走向主动创新。

　教师的素质、教师的能力往往决定着一个学校的兴衰成败。如何使教师在岗位上发挥最大的能量，实现个人的价值，得到自我的发展，是摆在每一个学校管理者面前的问题。学校项目化管理能有效地减少教师工作中的推诿扯皮、无谓消耗，而让教师更加自主、积极地投身工作，发挥聪明才智，实现个人价值。

　我校去年配备了“新三机”，即：背投彩电、电脑、投影仪。如何使“新三机”发挥应有作用，并及时维护、保养，成为一个新问题。为此，学校很快成立了“电教项目组”，组长由负责电教的教导担任，他在校内招兵买马，建立了“新三机”使用、维护网络。在教导处由教导专门负责，制定了“新三机”使用规则；由电脑老师和总务承担全员培训、应急维修；由各班班主任承担日常维护，并签订“新三机”使用维护的“奖惩协议书”；在每个年级设立年级电教管理员，负责课件登记、技术指导等工作。这样，“新三机”的投入，真正成了提高教学质量的有效保证，全区电教工作现场会在我校展开，我们的先进管理经验被上级领导和同行广泛肯定。

　学校实施项目化管理，这是借助现代管理思想，融入教育实践的一种“嫁接”；这是利用现代企业制度，探索提高管理效率的一种“尝试”；这是运用现代科学方法，实现教师成长的一种“载体”。对教师而言，“项目管理”是体现自我价值、实现自我成长的平台，对学校而言，“项目管理”是发展学校、面向未来的有益探索!

推荐访问:探究 学校管理 项目